— Коротко: фасилити-менеджмент — о чем это?

— Если обобщить, то фасилити-менеджмент — это управление инженерной инфраструктурой объекта. Исправная и безотказная работа инженерных систем и коммуникаций, предотвращение и ликвидация аварийных ситуаций, организация технического обслуживания и ремонта оборудования, оптимизация эксплуатационных затрат, экономия на коммунальных расходах, сокращение сроков и затрат ремонтных работ —  вот только основные цели такого управления. 

Современный объект — сложнейший инженерный организм. Он включает в себя десятки интегрированные систем. Для крупных объектов затраты на их создание — миллиарды рублей. И еще в разы больше собственники тратят в течении жизненного цикла на оплату коммунальных расходов и обслуживание систем. В нашей стране фасилити-менеджмент существует как понятие и метод управления от силы 15 лет, а в последние пять он по-настоящему развивается.

— Расскажите, как велась подготовка спортивных объектов к Олимпийским и Паралимпийским Играм в Сочи, почему именно это послужило такой отправной точкой для изменений.

— До Олимпийских игр у нас в России не было опыта одновременного создания и управления таким количеством уникальных спортивных объектов и объектов инфраструктуры. Это был настоящий вызов для специалистов. Вспомните, как все происходило. С одной стороны, время для проектирования, строительства и проведения тестовых соревнований (а без них невозможно пройти международную сертификацию и получить допуск объекта от Федераций) было крайне ограниченным, с другой — Иры удалось провести на самом высоком уровне, с нулевым количеством инцидентов, связанных с отказом инженерных систем и оборудования. 

— И вот тут особенно интересно, благодаря чему это удалось. 

— МОК накопил большой опыт и обладает внушительным багажом уникальных знаний, которые передавались нашим специалистам с первого дня подготовки к Играм, а мы оказались очень прилежными учениками. Но кое-что удалось привнести в копилку знаний МОК инженерам и управленцем нашей страны.

— Поделитесь, на каких принципах и подходах строится успешное строительство и обеспечение эксплуатации?

— Я бы так обозначил 8 основных принципов управления, которые позволили добиться результата:

Первый — “Единый оператор”. 

Федеральным законом №310 АНО “Оргкомитет “Сочи -2014” был определен Российским организатором Олипийских и Паралимпийским Игр 2014 года. Оргкомитет был главным проводником олимпийской идеологии и определял основные направления действий многочисленных стейкхолдеров. 

Второй — “Знаниями надо делиться”.

МОК и АНО “Оргкомитет “Сочи-2014” создали уникальную высокоэффективную систему накопления и передачи знаний.

Третий — “Главное планирование, а не планы”. 

Порядок и условия эксплуатации были определены еще до момента проектирования и включены в технические требования к Олимпийским соревновательным и особо важным несоревновательным объектам. По мере проектирования и строительства многое уточнялось и менялось, в связи с тем, что не только объекты были единственными в своем роде, но и сам опыт проведения подобного мероприятие в нашей стране отсутствовал.

Четвертый — “Точная настройка”.

После завершения строительства (а на некоторых объектах еще до их ввода) на всех объектах были проведены сначала российские, а затем международные тестовые соревнования. Это позволило смоделировать будущие Игры, внести изменения и корректировки, а также заранее сформировать эксплуатационные службы объектов.

— То есть сначала “репетировали”, тут же внесли правки и учли все риски. Такой подход Agile.

— Да, все верно, идеология гибкости была в Олимпийском проекте на всех этапах, как на стадии проектирования, так и на стадии строительства. Но были еще и другие составляющие.

Пятый принцип — “Матричная структура управления”.

Проектно-ориентированный подход к управлению был основан на принципах двойного подчинения: функционального и объектного. Сначала порядок был такой: объектовые специалисты подчинялись в первую очередь руководителям своих функциональных подразделений,а во вторую — руководителю объекта (venu menager). С началом операционного периода, примерно за год до Игр, порядок изменился: руководитель объекта стал полноправным лидером команды, а руководители функций осуществляли их поддержку. 

Шестой — “Интегрированная команды”.

Объекты на период Игр передавались в управление Оргкомитету вместе с эксплуатирующими службами объекта. Была построена система управления, которая позволила объединить персонал Оргкомитета и собственника объекта.

Седьмой — “Тяжело в учении — легко в бою”. 

Была разработана система операционных тренировок команд объектов на основании межведомственных регламентов реагирования на нештатные ситуации. Такие тренировки позволили смоделировать и отработать действия интегрированных команд объектов, доведя действия сотрудников до автоматизма.

Восьмой принцип - “Да будет свет”! 

Нами была определена главная метрика  всей  инженерной инфраструктуры объекта — это надежность энергоснабжения. Созданная по принципу N-2, система энергоснабжения объектов на 80% обеспечила надежность остальных инженерных систем.

— На ваш взгляд, опыт Олимпийских игр используется и получил развитие?

— Игры в Сочи были признаны МОК самыми успешными в истории с точки зрения организации. Кроме ошеломляющего успеха и воодушевления Сочи-2014 оставил в качестве наследия и устойчивых изменений очень много ценного для нашей страны — волонтерство, развитие спортивных технологий и стандартов, спортивный менеджмент, стандарты доступности и массовости, развитие технологий и коммуникаций, а также вывел на новый уровень функцию управления инженерной инфраструктурой уникальными объектами.